Le sens au travail : une arme à double tranchant pour les DRH

Une étude révolutionnaire menée par l'Université de Chicago et la London School of Economics bouscule nos certitudes sur le "sens au travail". Contrairement aux idées reçues, donner du sens ne fidélise pas toujours les collaborateurs. Parfois, cela les pousse même à partir. Décryptage d'une recherche qui invite les DRH à repenser leurs stratégies.

Le sens ne motive pas comme on le croit

Pendant des décennies, les entreprises ont considéré le salaire et les avantages comme les principaux leviers de motivation. Aujourd'hui, le discours dominant présente le "sens au travail" comme le nouvel eldorado managérial : un moteur de motivation intrinsèque censé doper l'engagement et la fidélisation.

Les chercheurs ont analysé un programme baptisé "Discover Your Purpose" déployé auprès de 2 976 employés d'une multinationale. Ce dispositif permettait aux collaborateurs de réfléchir au sens de leur travail à travers des ateliers, des lectures et des exercices d'introspection inspirés de la logothérapie de Viktor Frankl.

Les résultats sont surprenants : les participants ne travaillent pas davantage qu'avant. Leur productivité augmente, certes, mais pas parce qu'ils redoublent d'efforts. Le sens perçu réduit simplement le "coût psychologique" de leurs efforts existants. Autrement dit, ils trouvent leur travail moins pénible, sans pour autant en faire plus.

Le paradoxe du turnover

Plus troublant encore : le programme augmente le turnover de 21%. Comment un dispositif censé fidéliser peut-il provoquer davantage de départs ? C'est précisément là que réside l'enseignement majeur de cette étude pour les DRH.

L'intervention pousse certains collaborateurs à prendre conscience d'un désalignement entre leurs aspirations personnelles et la mission de l'entreprise. Résultat : ils partent chercher du sens ailleurs. Et contrairement à ce qu'on pourrait craindre, ces départs ne sont pas une mauvaise nouvelle.

L'analyse révèle que ce sont principalement les salariés peu performants qui quittent l'entreprise. Souvent trop bien rémunérés par rapport à leur contribution, leur départ améliore paradoxalement la performance globale. Les économistes estiment que la moitié des gains de productivité observés provient de cette "sélection positive".

Repenser le sens comme outil de gestion

Cette étude invite les DRH à reconsidérer le sens au travail non comme un simple outil de motivation, mais comme un mécanisme d'alignement stratégique. Donner du sens ne garantit pas l'adhésion universelle. C'est au contraire un révélateur qui clarifie qui est à sa place et qui ne l'est pas.

Les collaborateurs dont le travail résonne avec leur raison d'être personnelle restent et s'épanouissent, avec un coût d'effort psychologique réduit. Ceux qui découvrent un décalage fondamental choisissent de partir. Pour l'entreprise, c'est une opportunité de construire des équipes plus cohérentes et performantes, même si le chemin passe par une augmentation temporaire du turnover.

Les chercheurs notent également un effet inattendu sur les écarts de genre : le programme réduit les différences traditionnelles entre hommes et femmes concernant l'équilibre vie professionnelle-vie personnelle. Les priorités déclarées deviennent moins genrées, suggérant que le sens permet aux individus de s'affranchir des normes sociales imposées.

Les implications pratiques pour les DRH

Cette recherche comporte plusieurs enseignements opérationnels. D'abord, arrêtons de vendre les programmes de "sens" comme des exercices feelgood universels. Ils peuvent être déstabilisants et doivent être présentés honnêtement comme des outils de clarification.

Ensuite, acceptons que le turnover consécutif à ces initiatives ne soit pas nécessairement un échec. S'il concerne les salariés désalignés ou peu performants, il peut améliorer la performance collective. L'analyse coût-bénéfice menée par les chercheurs montre un retour sur investissement positif, surtout si les effets durent au moins deux ans.

Enfin, cette étude rappelle que le sens au travail n'est pas un concept marketing mais un outil stratégique exigeant. Utilisé avec lucidité, il peut transformer profondément une organisation. Mais les DRH doivent être prêts à accepter que tous les collaborateurs ne trouveront pas leur place dans ce nouveau cadre. Et c'est précisément là que réside sa force.

Source :

• Meaning At Work - NBER