Harcèlement : les “autoroutes vers la plainte” que les organisations ne voient pas toujours venir

Le harcèlement en entreprise est rarement un phénomène soudain. Dans de nombreuses organisations, les tensions s’installent progressivement à travers des conflits ignorés, des pratiques managériales fragiles, un manque de clarté ou encore des incompréhensions culturelles. Pourtant, ces signaux restent encore trop souvent sous-estimés jusqu’au moment où une plainte, une enquête interne ou une rupture d’équipe agit comme un révélateur.

À travers son expérience de terrain, Virginie Boyard, Partner & Executive Director chez VISTIM revient sur ces “autoroutes vers la plainte”, les angles morts que les entreprises peinent encore à identifier et les défis auxquels les managers sont aujourd’hui confrontés.

On parle souvent du harcèlement au moment où la plainte arrive. Mais en amont, qu’est-ce qui se joue réellement dans les organisations aujourd’hui ?

Les entreprises que nous accompagnons sont souvent étonnées de constater que le harcèlement n’est pas uniquement le résultat de comportements individuels. Il peut aussi être lié à des dysfonctionnements dans l’organisation, la culture d’entreprise ou certaines pratiques managériales.

Il existe des dynamiques et des habitudes profondément installées qu’il faut apprendre à reconnaître et à faire évoluer.

Les risques psychosociaux représentent aujourd’hui l’une des premières causes d’absentéisme longue durée en entreprise. Selon l’OMS, la dépression et l’anxiété coûteraient chaque année près de 12 milliards de journées de travail perdues à l’échelle mondiale. Cela montre à quel point ces sujets dépassent largement le cadre individuel et deviennent de véritables enjeux organisationnels.

Vous évoquez des “autoroutes vers la plainte”. Dans votre expérience, à quoi ressemblent-elles concrètement et pourquoi sont-elles encore si peu identifiées ?

Lors des enquêtes que j’effectue, je constate que les mêmes situations reviennent souvent à l’origine d’un mal-être pouvant évoluer vers une perception de harcèlement. J’insiste beaucoup sur ces sujets lors des formations destinées aux RH et aux managers.

Tout d’abord, il y a les mauvaises pratiques managériales. Un manager autoritaire, absent ou peu formé au leadership peut créer un climat malsain, générer des injustices ou des tensions dans une équipe. La fameuse “mise au placard” est d’ailleurs fréquemment assimilée à du harcèlement.

Ensuite, la mauvaise compréhension des différences culturelles joue un rôle important. Nous évoluons dans des environnements très internationaux et nous pensons souvent, à tort, que les collaborateurs apprendront à gérer ces différences naturellement. En réalité, je constate régulièrement des malentendus qui dégénèrent rapidement. Ce qui peut sembler anodin pour une personne peut être vécu comme une humiliation pour une autre. Le manque de sensibilisation aux différences culturelles crée parfois des fractures profondes dans les équipes.

En troisième lieu, les conflits non résolus constituent un facteur majeur. Lorsqu’un conflit est ignoré, minimisé ou laissé sans réponse, il finit par s’envenimer. C’est souvent dans ce silence que le harcèlement s’installe progressivement. Penser que des personnes en conflit vont résoudre seules la situation est une erreur. L’entreprise et le manager doivent accompagner le conflit jusqu’à sa résolution.

Enfin, la mauvaise gestion de la performance peut également créer des situations de tension, voire des perceptions de harcèlement. Tout commence pourtant par des bases simples : définir clairement les rôles et les responsabilités, préciser les attentes en matière de résultats et de comportements, et instaurer un feedback régulier. À l’inverse, le flou sur ces sujets crée un terrain propice aux dérives.

Ces situations ne sont pas anodines. Elles peuvent entraîner de réelles souffrances et conduire à des actions légales importantes à l’encontre de l’employeur. En France, une enquête Ifop réalisée pour le Défenseur des droits en 2023 révélait d’ailleurs qu’un actif sur trois déclarait avoir déjà été confronté à des situations de harcèlement ou de violence au travail. Au Luxembourg, le “Quality of Work Index” publié par la CSL en 2023 estimait ce chiffre autour de 15 %.

Dans ces trajectoires, à quel moment tout peut encore se jouer et que manque-t-il pour agir à temps ?

Tout peut encore se jouer très en amont, dès l’apparition des premiers signaux faibles : tensions relationnelles, isolement d’un collaborateur ou changement de comportement. Cela suppose d’abord une forme de vigilance collective, où chacun se sent concerné. Il faut apprendre à s’interroger sur l’état de ses collègues, mais aussi sur le sien, comprendre ce qu’est réellement une situation de harcèlement et connaître les bons réflexes à adopter.

Les managers jouent un rôle clé, à condition qu’ils connaissent suffisamment leurs équipes pour détecter ces premiers signaux et qu’ils disposent des moyens nécessaires pour intervenir rapidement face à des comportements inappropriés.

Enfin, cette capacité d’action précoce doit s’appuyer sur une base solide : des processus clairs, des acteurs formés et légitimes pour intervenir, qu’il s’agisse des managers ou des représentants du personnel.

L’enjeu est d’agir suffisamment tôt pour éviter que les situations ne basculent vers un possible harcèlement.

Les managers sont en première ligne dans ces situations. Comment décririez-vous leur position aujourd’hui, entre responsabilité, pression et manque de repères ?

Les managers subissent aujourd’hui une forte pression. On attend d’eux qu’ils préviennent les situations de harcèlement, qu’ils adoptent un comportement irréprochable, qu’ils détectent les signaux faibles, sachent gérer les conflits et accueillent la parole de manière juste et sécurisée.

Dans le même temps, ils doivent composer avec des objectifs exigeants, une pression importante sur la performance et un rythme de travail soutenu.

Cette accumulation d’attentes, parfois contradictoires, peut créer une forme d’insécurité. Ils doivent agir rapidement, se protéger juridiquement et prendre des décisions humaines complexes, sans toujours disposer de cadres suffisamment clairs ou de formations adaptées.

Selon une étude Gallup publiée en 2025, près de 70 % des managers déclarent ressentir un niveau de stress élevé ou très élevé dans leur fonction.

Dans ce contexte, il est essentiel de mieux les accompagner. Cela passe par de la formation, du soutien, de la légitimité et des procédures claires.

Si l’on regarde les choses sans détour : qu’est-ce que les organisations ont encore du mal à voir ou à reconnaître sur ces sujets ?

Beaucoup d’entreprises ont encore du mal à reconnaître que le harcèlement peut être le symptôme de dysfonctionnements plus profonds.

Elles peinent notamment à voir leur propre responsabilité dans la création d’environnements propices à ces situations, en sous-estimant l’impact de certains styles de management, de la pression opérationnelle ou de cultures de performance mal formulées.

En pratique, les véritables remises en question interviennent souvent après une première plainte ou une enquête marquante, qui agit comme un révélateur. C’est généralement à ce moment-là que certaines entreprises intègrent enfin ces enjeux dans leur approche de gestion des risques à fort impact.