Chez FANUC, Thibault Beuken place la maturité collective au cœur du changement

Pour Thibault Beuken, la réponse tient en une philosophie simple : une transformation réussie est d’abord une transformation humaine, portée par des leaders qui comprennent et incarnent le changement.

Organisational Transformation Expert chez FANUC Europe, il accompagne dirigeants et équipes à clarifier leur vision, ajuster leur environnement de travail et aligner leur culture pour renforcer collaboration, engagement et performance. Sa marque de fabrique : allier lucidité stratégique et pragmatisme terrain, en misant sur les comportements plutôt que sur les process.

Dans cet entretien, il revient sur les compétences clés à développer, l’évolution du rôle managérial, l’impact de l’IA sur les apprentissages et les leviers permettant d’attirer et faire grandir les talents dans un marché particulièrement tendu.

Quelles compétences deviennent critiques dans vos effectifs ?

• Autonomie & responsabilité
• Recherche de feedback & amélioration continue
• Désaccord constructif (Constructive Disagreement)

Le rôle du manager doit-il se réinventer ?

Pas nécessairement. Ce qui est essentiel, c’est d’accompagner les managers dans le développement de leur maturité et de leur posture. Dès qu’ils comprennent que leur mission n’est pas de « gérer les personnes » ni leur motivation, mais de concevoir un environnement où la motivation peut émerger naturellement, le changement est déjà en marche.

 Un manager modern :

• Crée les conditions pour que l’autonomie, la maîtrise et le sens puissent s’exprimer.
• Facilite la collaboration plutôt que de contrôler.
• Encourage la transparence et la confiance, car ce sont les fondations de l’engagement durable.

En résumé, il ne s’agit pas de réinventer le rôle, mais de le faire évoluer vers un leadership qui stimule la motivation intrinsèque et la responsabilisation collective.

Comment accompagnez-vous vos leaders dans la transformation culturelle ?

La transformation culturelle ne se décrète pas, elle se cultive. Elle commence par la clarté : définir des comportements observables, car ce qui se voit peut évoluer. Elle se nourrit de volontariat : initier des projets avec ceux qui ont l’élan, car l’énergie des volontaires est contagieuse et ouvre la voie. Elle s’accélère par la croissance : amplifier les premiers succès pour qu’ils deviennent des leviers puissants et inspirent les autres.

Mais la véritable clé réside dans la manière d’accompagner vos leaders. Il ne s’agit pas de leur imposer des solutions, mais de les co-construire avec eux. Cette démarche collaborative crée une appropriation immédiate et transforme les leaders en moteurs du changement, et non en spectateurs. Ainsi naît une dynamique où chacun se sent acteur, où la culture évolue non par contrainte mais par conviction partagée.

La montée en puissance de l’IA change-t-elle vos programmes de formation ?

Bien entendu. La montée en puissance de l’IA transforme profondément les programmes de formation. L’enjeu ne se limite plus à développer des compétences techniques : il s’agit désormais d’accompagner l’adoption de comportements et de postures alignés avec la culture cible. L’IA automatise les tâches à faible valeur ajoutée, ce qui libère du temps pour travailler sur ce qui compte vraiment : l’exemplarité, la capacité à incarner les valeurs et la manière dont la culture se manifeste au quotidien.

Cette évolution déplace le centre de gravité des programmes : moins de contenus standardisés, plus de dispositifs immersifs et collaboratifs, centrés sur la pratique et la responsabilisation. L’IA devient ainsi un levier stratégique pour accélérer la transformation culturelle, en permettant aux leaders et aux équipes de se concentrer sur l’essentiel : comment nous travaillons ensemble, et pourquoi.

Avec la pénurie sévère de métiers (IT, santé, éducation), comment adaptez-vous vos politiques de formation et d’attraction ?

Par l’agilité organisationnelle. Face à la pénurie de talents, nous constituons des feature teams transverses, réunissant des profils variés – juniors, médiors et experts – issus de différents départements. Ces équipes ne se limitent pas à livrer des solutions : elles deviennent des espaces d’apprentissage en continu, où les plus expérimentés transmettent leur savoir-faire et où les plus jeunes apportent de la fraîcheur et de la capacité d’adaptation.

Cette approche mixte crée un double impact :

• Sécuriser la continuité opérationnelle grâce à des équipes capables de délivrer rapidement.
• Développer un pipeline durable de compétences en intégrant la formation dans le flux de travail, plutôt que dans des silos académiques.

En somme, nous transformons la contrainte en opportunité : chaque livraison devient un acte de développement des talents et un levier de résilience pour l’organisation.