L’ACD en transformation : les collaborateurs, levier clé de la réussite

Rejoindre l’Administration des contributions directes a été, pour Michèle Schmit, un choix guidé par le sens.
Nouvelle DRH de l’ACD, elle pilote une phase de transformation d’envergure : intégrer près de 500 talents tout en accompagnant la modernisation de l’administration. Entre regard de coach et proximité avec le terrain, elle partage sa vision d’une transformation où l’humain constitue l’un des leviers majeurs de la réussite, avec le « Wir-Gefühl » au cœur des priorités.

Votre parcours vous a mené à évoluer dans des environnements variés et exigeants. Qu’est-ce qui vous anime aujourd’hui au sein de l’Administration des contributions directes, et quels repères personnels guident votre manière de faire grandir les équipes de l’ACD ?

Ce qui m’anime aujourd’hui à l’ACD, c’est avant tout la dimension collective. Une vision, aussi pertinente soit-elle, ne peut jamais se concrétiser seule. Sans les équipes, sans leur engagement, leur motivation et leur savoir-faire, aucun dirigeant ne peut réussir. C’est cette conviction qui guide profondément mon action.

Mon parcours m’a permis d’évoluer dans différents environnements, avec des cultures et des modes de fonctionnement variés. Rejoindre l’ACD a été un choix de sens : j’y ai trouvé une administration avec un héritage fort, des missions essentielles au service de l’État et des citoyens, et en parallèle une réelle ambition de transformation. Cette combinaison est particulièrement stimulante, car elle invite à concilier exigence, humanité et modernisation.

Mes repères personnels sont simples. D’abord, l’importance du respect et de la reconnaissance. Dans un contexte de changement, les collaborateur·rice·s ont besoin de se sentir considérés, écoutés et utiles. La satisfaction et la motivation au travail ne sont pas des concepts abstraits : elles se construisent au quotidien, dans la qualité des relations et dans le sentiment d’appartenance à un collectif.

Ensuite, je crois profondément à la force du collectif. Le « Wir-Gefühl » constitue un levier essentiel pour traverser une transformation d’envergure. Créer des repères, donner du sens et favoriser la coopération permet aux équipes de se projeter et de rester engagées.

Enfin, mon rôle consiste aussi à accompagner les managers dans leur leadership. Être leader, ce n’est pas seulement piloter : c’est créer les conditions pour que les équipes puissent donner le meilleur d’elles-mêmes, ensemble.

L’ACD s’apprête à accueillir près de 500 nouveaux collaborateurs, un défi de croissance d’envergure. En tant que DRH et coach de formation, quel regard portez-vous sur l’intégration de ces nouveaux talents afin que chacun se sente pleinement écouté au cœur de cette transformation ?

Accueillir près de 500 nouveaux collaborateurs représente un défi considérable, mais surtout une responsabilité humaine majeure. Une telle croissance ne peut être réussie que si elle est pensée à la fois pour les nouveaux arrivants et pour les équipes déjà en place. L’intégration ne concerne jamais un seul côté.

Mon regard, en tant que DRH et coach, est particulièrement attentif à l’équilibre des dynamiques d’équipe. Les nouveaux talents doivent se sentir accueillis, accompagnés et compris, mais il est tout aussi essentiel de reconnaître les efforts et les adaptations demandées aux collaborateurs déjà en poste. L’écoute est donc centrale.

Concrètement, cela passe par un onboarding structuré, mais aussi par une présence renforcée des Ressources humaines sur le terrain. C’est dans cette logique que nous développons le rôle des Business Partners RH. Ces partenaires de proximité ont une mission clé : comprendre les métiers, les réalités opérationnelles et les enjeux spécifiques des équipes. Sans cette compréhension fine du terrain, il est difficile d’apporter des réponses réellement pertinentes.

Les managers jouent également un rôle fondamental. Leur leadership est déterminant pour instaurer un climat de confiance, favoriser le dialogue et renforcer l’identité partagée. Nous les accompagnons afin qu’ils puissent être des relais solides dans cette phase de transformation.

L’objectif est clair : préserver et renforcer l’esprit collectif de l’ACD. Lorsque chacun se sent écouté, reconnu et soutenu, la transformation devient une aventure collective plutôt qu’une contrainte.

Vous évoquez régulièrement l’importance de la proximité avec le terrain. Comment parvenez-vous, concrètement, à installer une culture de l’écoute et du dialogue au sein d’une organisation de grande taille ?

La proximité avec le terrain est pour moi une condition indispensable à une transformation réussie. Dans une organisation de grande taille comme l’ACD, l’écoute et le dialogue ne peuvent pas reposer uniquement sur des intentions : ils doivent s’appuyer sur des structures et des rôles clairement définis.

C’est précisément pour cette raison que nous renforçons notre modèle de Ressources humaines de proximité, notamment à travers la mise en place de Business Partners RH. Leur rôle est essentiel : être présents aux côtés des équipes et des managers, comprendre les métiers en profondeur et faire le lien entre les besoins du terrain et les orientations stratégiques. Cette compréhension opérationnelle est indispensable pour instaurer la confiance et proposer des solutions adaptées.

Mais la culture de l’écoute ne repose pas uniquement sur les RH. Elle se vit avant tout au niveau managérial. Le leadership constitue un levier central : un manager qui écoute, qui explique et qui reconnaît contribue directement à la motivation et à l’engagement des équipes. C’est pourquoi le développement des compétences managériales fait partie de nos priorités.

Enfin, nous veillons à créer des espaces de dialogue réguliers, formels comme informels. Donner la parole est essentiel, mais montrer que cette parole est prise en compte l’est tout autant. Dans un contexte de transformation, cette proximité avec le terrain permet de renforcer l’identité collective. Elle constitue un facteur clé d’engagement et de performance durable.

À la croisée d’un héritage administratif fort et d’une ambition de modernisation, quelle conviction essentielle souhaiteriez-vous partager avec les DRH confrontés aux mêmes équilibres ?

La conviction que je partage volontiers est qu’une transformation réussie repose avant tout sur les personnes. Les stratégies, les outils et les structures sont nécessaires, mais sans des équipes engagées et soudées, ils restent théoriques.

Moderniser une administration ne signifie pas renier son héritage. Au contraire, c’est en valorisant les compétences existantes, le sens du service public et la culture collective que l’on crée une dynamique crédible et durable. Le rôle des DRH consiste précisément à faire le lien entre cet héritage et les évolutions nécessaires.

Une autre conviction forte concerne le leadership. Les managers sont des acteurs clés du changement : ils donnent le ton, incarnent les valeurs et influencent directement la motivation et la satisfaction des équipes. Investir dans leur développement est donc un choix stratégique.

Enfin, je crois profondément à l’importance du collectif. Dans les périodes de transformation, le sentiment d’appartenance constitue un facteur de stabilité et d’énergie collective. Créer des conditions de confiance, favoriser la coopération et rester proches du terrain sont des responsabilités essentielles pour les DRH.

En résumé, conjuguer héritage et modernisation, c’est avant tout prendre soin des équipes, renforcer le leadership et construire une transformation humaine, collective et durable.