Leadership et négociation : comment PwC Luxembourg transforme l'approche de ses 750 team leaders

PwC va exposer 750 team leaders à l’art de la négociation : cette compétence intègre-t-elle les critical skills ?

Oui, pleinement. Portée par Laura Iftime, sponsor de l’initiative Team Leader, cette conférence s’inscrit dans une ambition claire : accompagner nos leaders dans le développement des compétences essentielles pour exercer leur rôle avec confiance dans un contexte de transformations profondes et durables.

Aujourd’hui, nos repères évoluent rapidement et en profondeur, qu’il s’agisse des dynamiques de marché, du cadre réglementaire, des attentes des clients ou encore de l’impact croissant de l’IA sur nos métiers. Dans cet environnement complexe, la capacité à négocier, décider et influencer devient un levier clé du leadership. Elle permet aux team leaders de préserver la confiance de leurs équipes, de structurer la qualité de leur jugement et de rester sur des repères solides, y compris lorsque toutes les informations ne sont pas encore disponibles.

Cette conférence constitue un point d’ancrage fort au service d’une ambition plus large : accompagner nos team leaders dans le développement d’un socle de compétences essentielles, et leur donner les outils comme la posture nécessaire pour évoluer sereinement dans l’incertitude, tout en apportant de la clarté à leurs équipes.

Ce socle repose notamment sur :

• Une posture juste : tenir le cap, rester stable, incarner la confiance sans surjouer la certitude ;
• La gestion de l’ambiguïté : avancer avec des hypothèses, tester, ajuster, développer un esprit entrepreneurial sans perdre de vue la responsabilité ;
• La régulation émotionnelle : décoder les tensions, désamorcer les situations sensibles et préserver la relation entre le team leader et ses collaborateurs ;
• Une communication claire et transparente : formuler une direction compréhensible, même lorsque tout n’est pas encore décidé, dire ce que l’on fait et faire ce que l’on dit ; et
• Un esprit analytique et un jugement professionnel solides : distinguer les faits des interprétations, notamment dans le feedback, et préserver l’excellence et l’éthique qui sont au cœur de notre métier de service provider.

C’est précisément ce socle que PwC souhaite renforcer auprès de ses team leaders, pour leur permettre de guider leurs équipes avec confiance, discernement et impact dans un environnement en constante évolution.

En quoi les logiques de négociation dans un contexte de transformations rapides et durables déplacent-elles réellement les pratiques managériales classiques (feedback, arbitrage, prise de décision) ?

Elles ne remplacent pas les fondamentaux et ne les déplacent pas non plus : elles les rendent plus fins, plus rapides et plus “contextualisés”. Prenons l’exemple du feedback. Le rituel biannuel du feedback s’inscrit désormais dans une pratique beaucoup plus continue, tout au long de l’année. Ainsi, il devient plus immédiat, plus concret, et davantage centré sur l’intention et l’impact.

Au-delà de la performance pure, le rôle du team leader est alors de s’assurer que les messages sont bien compris, que chacun dispose de repères clairs et des outils nécessaires pour progresser. Cette même logique s’applique à l’arbitrage et à la prise de décision.

Notre responsabilité est avant tout de préserver la confiance, au sein des équipes comme avec nos clients, tout en maintenant un haut niveau de qualité, même sous pression conjoncturelle. Pour y parvenir, chaque décision doit être structurée et assumée avec courage. Le rôle de team leader est aussi d'expliciter les risques, de poser des garde-fous et de réajuster la direction si nécessaire.

Dans ce contexte de transformation rapide, il est également essentiel de rester agile et de savoir voir les opportunités que le changement peut offrir. La transformation n’est pas seulement un défi à gérer ; elle est aussi un levier pour repenser nos pratiques, renforcer l’impact du leadership et créer de nouvelles dynamiques de performance.

Finalement, la posture managériale évolue dans nos métiers : moins de pilotage purement rationnel, et davantage de capacité à tenir le cap tout en apportant clarté, stabilité et sens aux équipes. Dans cette perspective, pouvoir s’appuyer sur une référence internationale comme Laurent Combalbert pour aborder ces sujets est un véritable levier pour nous : son regard et son expérience permettent de faire pleinement écho aux réalités vécues chaque jour par nos team leaders et de donner encore plus de force à ces messages.

Les premiers retours des différents stakeholders, bien avant l’évènement ?

Les retours en amont sont très engageants et montrent une attente forte autour du dispositif. Les team leaders se disent à la fois surpris et curieux. Ils expriment surtout une attente très claire : vivre une expérience qui fasse réellement écho à la complexité de leur quotidien, loin d’une approche théorique ou standardisée du leadership.

Du côté des leaders et sponsors internes, la conférence est perçue comme un levier concret pour accompagner les équipes dans un environnement en transformation continue, qui suscite de l’incertitude, une évolution des attentes et un impact croissant de l’IA.

Les Partners et team leaders se réjouissent également de pouvoir s’appuyer sur un speaker de renommée internationale comme Laurent Combalbert. Son expérience de la négociation dans des contextes de forte tension suscite un réel intérêt, notamment pour comprendre comment ces enseignements peuvent s’appliquer concrètement à notre réalité, celle de PwC en tant que service provider, où la relation, la confiance et le jugement professionnel sont centraux.

Nous y voyons également un message culturel fort : PwC choisit d’investir dans des compétences qui ne sont pas toujours immédiatement mesurables, mais qui sont absolument déterminantes dans le contexte actuel. Cela envoie un signal clair sur l’importance accordée à la posture managériale, au jugement professionnel et à la capacité des leaders à donner du sens et de la stabilité à leurs équipes.

Avant même l’événement, le programme suscite donc une attente forte, liée à son réalisme, son exigence et son caractère immersif.

Quels sont les changements mesurables attendus chez les participants à court ou moyen terme ?

À court terme, nous attendons des évolutions très concrètes dans la posture et les pratiques managériales de nos team leaders. Il s’agit notamment :

• d’une plus grande aisance face à des situations complexes ou ambiguës ;
• d’une meilleure capacité à gérer les émotions, tant sur le plan individuel que collectif ; et
• d’une aptitude renforcée à structurer une analyse, un raisonnement et une décision, y compris dans des environnements marqués par l’IA.

À moyen terme, notre ambition est plus durable et structurante. Nous visons :

• des leaders plus confiants dans leur jugement professionnel ;
• une posture managériale plus affirmée, plus stable et plus alignée ; et
• une capacité accrue à rassurer, donner du cadre et apporter de la clarté aux équipes, même lorsque tout n’est pas encore totalement défini.

Ces changements attendus s’inscrivent dans une dynamique de progression continue. Ils doivent se traduire, dans la durée, par des comportements managériaux plus solides, une meilleure qualité de dialogue au sein des équipes et une prise de décision plus lisible, assumée et cohérente avec nos valeurs.

Ce type de dispositif repose fortement sur l’engagement collectif, comment cela dépasse l’individu pour devenir une expérience structurante pour l’organisation ?

En exposant simultanément un large collectif de team leaders à des situations exigeantes et comparables, cette expérience est avant tout vécue collectivement. Elle contribue à créer un langage commun face à la tension et à l’incertitude, et aligne nos 750 team leaders sur ce qui compte vraiment lorsque les procédures, à elles seules, ne suffisent plus.

Le fait de partager cette expérience renforce également un sentiment d’appartenance fort : « nous avons vécu cela ensemble ».

Cela nourrit la confiance transversale, développe une véritable solidarité managériale et facilite les interactions au-delà des silos et des lignes hiérarchiques.

Plus largement, le dispositif participe à l’ancrage d’une culture partagée du leadership responsable, fondée sur la clarté, la stabilité et le discernement, même dans des environnements complexes. Il favorise l’émergence de réflexes collectifs qui renforcent la cohérence managériale et la capacité de l’organisation à avancer de manière alignée.

Au final, ce type d’événement ne développe pas seulement des leaders plus solides ; il contribue à façonner une organisation plus mature, capable d’aborder la complexité avec confiance, sans se fragmenter.