Gérard Sinnes, CEO de VISTIM : « IA, recrutement, santé mentale : le défi des RH sera de renforcer l’intelligence humaine »

Les ressources humaines traversent une période de transformation profonde. Entre tensions sur le recrutement, évolution rapide des métiers, intelligence artificielle, nouvelles attentes des collaborateurs et nouvelles exigences réglementaires, les entreprises sont confrontées à des défis qui dépassent largement la simple adaptation des processus RH.

Pour Gérard Sinnes, CEO de VISTIM, l’enjeu principal est ailleurs : construire des organisations capables de développer les compétences, de renforcer l’engagement et de donner du sens au travail. Selon lui, les RH doivent aujourd’hui dépasser leur rôle traditionnel pour devenir un véritable levier de transformation de l’entreprise.

Face aux tensions de recrutement, faut-il encore chercher le profil idéal ou développer les compétences existantes ?

Les difficultés de recrutement restent au cœur des préoccupations des entreprises. Pourtant, pour Gérard, la réponse apportée est souvent trop centrée sur la recherche du candidat parfait.

« On cherche encore trop souvent la personne qui correspond exactement au besoin immédiat. Or nous sommes dans un monde où les compétences évoluent tellement rapidement que certaines expertises recherchées aujourd’hui n’existaient pas encore il y a quelques années. »

Pour lui, les entreprises doivent changer de perspective : plutôt que de chercher uniquement des profils rares déjà formés, elles doivent apprendre à identifier les capacités d’évolution des personnes.

La question essentielle devient alors : quelles sont les attitudes, les aptitudes et les bases de compétences qui permettront à un collaborateur d’apprendre demain ?

Cette approche devient particulièrement importante avec l’essor de l’intelligence artificielle. Chercher des experts disposant de nombreuses années d’expérience dans des domaines qui évoluent en permanence peut rapidement devenir une stratégie limitée.

« Les collaborateurs ne sont pas des outils conçus pour une seule utilisation. Une organisation doit être capable de développer les personnes qu’elle possède déjà, mais aussi celles qu’elle recrute sur le marché local. »

Santé mentale : comment les entreprises peuvent-elles répondre durablement aux nouveaux enjeux humains ? 

Pour Gérard Sinnes, la santé mentale est aujourd’hui un sujet incontournable, mais les réponses apportées se concentrent parfois trop sur les symptômes.

« Nous vivons aujourd’hui des vies aussi aisées que jamais auparavant dans l’histoire de l’humanité, surtout ici au Luxembourg – et pourtant nous voyons autour de nous un malaise mental au maximum. Dans ‘L’Étranger’ d’Albert Camus on trouve la fameuse phrase ‘Toutes les vies se valent’ – elle peut s’interpréter dans ce contexte que, peu importe notre problème le plus important, on le vit comme le pire problème possible. Et aujourd’hui il semble que c’est le stress, l’exigence de discipline ou de performance… »

Selon lui, la solution centrale est celle du questionnement du sens : pourquoi travaillons-nous ? Quelle est la contribution réelle de notre activité ? Quelle utilité apporte notre organisation à la société ?

« A mon avis ce stress ne sera plus perçu ainsi si je vois le sens dans ce que je fais et si je peux vivre l’expérience du succès. » On aura éliminé la source du malaise plutôt que de faire la pharmacie des symptômes.

Le malaise actuel vient donc d’une déconnexion entre les objectifs affichés de l’entreprise et ce que les collaborateurs perçoivent comme utile.

Les objectifs financiers restent nécessaires pour la gestion de l’entreprise, mais ils ne contiennent pas le sens pour l’employé.e. Ils doivent être traduits en projets concrets, en réalisations visibles et en réussites collectives.

La performance, selon lui, ne doit pas être vécue comme une pression supplémentaire, mais comme la possibilité pour les collaborateurs de réussir, de progresser et de constater l’impact de leur travail.

Transparence des rémunérations : comment construire une équité salariale sans perdre la réalité des métiers ?

La directive européenne sur la transparence des rémunérations représente une évolution majeure pour les entreprises. Pour Gérard, la principale difficulté ne sera pas la communication autour du changement, mais surtout l’évaluation objective des fonctions.

« La directive repose sur quelques hypothèses peu ancrées dans la réalité :

• celle que les emplois soient raisonnablement stables dans le temps. Mais dans la réalité, les métiers changent constamment
• celle qu’on puisse évaluer les emplois avec quelques critères simples. Ce n’est tout sauf facile d’évaluer la vrai valeur d’une fonction
• celle que la valeur pour une organisation détermine le prix qu’elle est disposé de payer ou même qu’elle en mesure de payer. C’est l’offre et la demande qui le détermine »

Si telle était le cas, alors pourquoi la société ne paie pas mieux les éboueurs, les infirmières… ?

Le défi pour les entreprises sera donc de construire des systèmes de classification capables de refléter cette réalité tout en respectant la directive mais certes en contournant son esprit détachée de la réalité.

Gérard souligne également la tension entre l’équité recherchée par la réglementation et les réalités du marché du travail. Certaines compétences sont plus rares que d’autres et cette réalité influence naturellement les niveaux de rémunération.

Pour lui, l’enjeu sera de trouver un équilibre entre transparence, équité interne et capacité à reconnaître la performance.

« La question n’est pas seulement de comparer les postes, mais de construire une politique salariale cohérente, motivante et alignée avec la stratégie de l’entreprise. »

Et puis il y a le défit de devoir tout bien documenter pour être en mesure de justifier tout écart à tout moment.

« Tout ce que je viens de décrire ci-dessus touche les entreprises de moins de 50 personnes de la même manière que celles de 250 et plus. L’obligation du reporting pour les plus grandes entreprises n’est plus un défi une fois l’évaluation des postes et la politique de rémunération déterminées. »

Intelligence artificielle : quelles opportunités et quelles limites pour la fonction RH ?

L’intelligence artificielle représente une évolution majeure pour les ressources humaines, mais son utilisation doit rester maîtrisée.

Pour Gérard, les applications les plus concrètes concernent principalement l’automatisation des tâches opérationnelles, l’accès rapide à l’information et l’assistance aux professionnels RH.

En revanche, il met en garde contre l’utilisation de l’IA pour surveiller ou évaluer en permanence les collaborateurs.

« Le risque serait de créer des organisations où la technologie observe les personnes au lieu de les accompagner. Même si on réussit à redonner du sens au travail, tel discuté plus haut, la conscience d’être observé en permanence deviendra une nouvelle source de malaise mental. »

Selon lui, la valeur humaine restera essentielle : comprendre les situations, interpréter les informations et donner du sens aux décisions.

L’IA peut fournir des réponses rapides, mais elle nécessite toujours une capacité d’analyse critique.

« Si on pose une mauvaise question à l’intelligence artificielle, on peut obtenir une réponse qui semble excellente mais qui est totalement fausse ou du moins la mauvaise dans le contexte en question. »

Les évolutions futures, notamment avec des modèles pouvant fonctionner dans des environnements sécurisés et mieux maîtrisés du point de vue données sensibles, pourraient toutefois transformer profondément les métiers RH et l’organisation du travail.

Quelles missions RH peuvent être externalisées pour permettre aux DRH de jouer pleinement leur rôle stratégique ?

La logique est simple : permettre aux DRH de se concentrer sur les sujets stratégiques implique de déléguer une partie des activités opérationnelles.

La gestion administrative RH, les contrats, les absences, les congés ou certains processus liés au recrutement peuvent être externalisés, notamment dans les petites et moyennes entreprises qui ne disposent pas toujours de toutes les expertises en interne.

En revanche, certaines missions doivent rester proches de l’organisation : l’accompagnement des managers, le développement des compétences, la culture d’entreprise et l’alignement entre stratégie RH et stratégie business.

« Le stratégique est difficilement externalisable, car sa pertinence dépend de la compréhension profonde de l’organisation et de sa culture. »

Quelles seront les compétences qui feront la différence pour les RH dans les cinq prochaines années ?

Pour Gérard, trois compétences seront déterminantes : le sens, l’écoute et la confiance.

1. La première est la capacité à donner du sens. Les RH doivent être capables de relier les ambitions de l’entreprise aux réalités quotidiennes des collaborateurs

2.  La deuxième est l’écoute. La fonction RH n’est pas uniquement un support : elle joue un rôle de leadership et doit comprendre à la fois les enjeux business, les attentes de la direction et les réalités vécues par les équipes.
   « Je ne peux pas aligner une stratégie RH avec une stratégie d’entreprise si je ne comprends pas ce qui se passe au niveau business. »

3. Enfin, la troisième dimension sera la capacité à créer les conditions d’un accompagnement efficace. Cela passe par la confiance, mais aussi par l’intégrité, la bienveillance et la capacité à comprendre les situations avant d’agir.
   « Je ne peux pas aider quelqu’un qui ne me fait pas confiance. »

Le défi des RH dans les années à venir sera donc de préserver cette dimension humaine dans un environnement de plus en plus marqué par la technologie, les outils et les processus. Leur valeur ne résidera pas uniquement dans leur expertise technique, mais dans leur capacité à connecter les personnes, les ambitions de l’entreprise et le sens du travail.