“Future of Work Leader” : Yves Baden (CFL), une vision humaine et anticipatrice de la transformation

Récompensée lors des Human Capital Awards 2025, l’approche portée par Yves Baden, Directeur Ressources Humaines et Organisation des CFL, met en lumière un modèle RH alliant innovation, anticipation et accompagnement. À travers le projet Skills Bridge, les CFL démontrent qu’il est possible de préparer les collaborateurs aux métiers de demain tout en cultivant la confiance et l’humanité dans la transformation. Entretien avec un lauréat qui place la responsabilité et l’agilité au cœur de sa vision du futur du travail.

Recevoir le prix “Future of Work Leader” est une reconnaissance forte. Qu’est-ce que cela représente pour vous et pour les CFL ?

Cela représente tout d’abord une mise en valeur de l’engagement et des résultats de l’équipe ayant mené ce projet. Et puis, ce prix confirme la feuille de route stratégique RH des CFL, qui mise entre autres sur un développement anticipatif de nos collaborateurs et collaboratrices dans le cadre de la transformation digitale et des futurs mondes du travail.

Le projet contribue à la capacité de l’entreprise de conjuguer performance, développement des compétences et humanité dans la transformation.

Le projet Skills Bridge témoigne d’une véritable anticipation des mutations liées à l’IA. Qu’est-ce qui a motivé cette démarche, et comment avez-vous embarqué les équipes dans cette dynamique prospective ?

Une des priorités stratégiques des CFL est l’innovation. Nous cherchons proactivement à lever le potentiel et les opportunités liés à la digitalisation et à l’IA.

Anticiper les changements y associés pour notre personnel, préparer chacun et chacune au mieux et à temps, coule de source. Notre volonté est d’assurer une employabilité durable, indépendamment des mutations technologiques ou des évolutions métiers. Y parvenir de manière sereine contribue à la fois à la productivité et au bien-être.

Dans une logique de conduite du changement structurée, la communication transparente et l’implication progressive des parties prenantes sont essentielles. L’accompagnement managérial joue un rôle clé pour en faire un véritable levier d’engagement collectif.

Votre approche mêle diagnostic fin des compétences, co-construction et accompagnement personnalisé. Quelles sont, selon vous, les clés d’une transition réussie vers les métiers de demain ?

Les clés résident selon nous dans une approche transversale et multidisciplinaire, articulée entre les équipes opérationnelles et les acteurs RH, ainsi que dans le développement individualisé.

Il est essentiel d’avoir une vue claire de l’impact en compétences sur chaque métier analysé, de construire un assessment adapté, puis d’élaborer des plans de développement personnalisés.

Un pilotage rigoureux, avec des jalons réguliers, des indicateurs accessibles et une coordination efficace entre les équipes, est également indispensable.

Cela repose sur des objectifs de compétences partagés et alignés à tous les niveaux de l’organisation.

L’IA générative bouleverse les usages et les attentes. Comment préparez-vous vos collaborateurs à développer une posture responsable, critique et agile face à ces nouveaux outils ?

Le projet nous a permis de définir les compétences associées à l’IA ainsi que les niveaux attendus en fonction des métiers.

À partir de ce référentiel, nous avons construit une offre de sensibilisation, de formation et d’accompagnement, utilisée pour bâtir les plans de développement personnalisés.

Les collaborateurs sont pleinement impliqués dans les projets de transformation : ateliers thématiques, comités transverses, alignement sur les objectifs stratégiques…

Cette dynamique favorise la responsabilisation, l’engagement durable et l’alignement stratégique. Elle permet aussi d’ancrer un rapport éthique et réfléchi à la technologie, tout en renforçant l’agilité organisationnelle face aux évolutions constantes.

Si vous deviez partager un conseil à d’autres organisations qui souhaitent anticiper le futur du travail, quel serait-il ?

Il est essentiel d’embarquer le business dès le début, ainsi que les partenaires sociaux.

Il faut aider les responsables opérationnels à se projeter dans un futur réaliste pour chaque métier, même si le changement ne semble pas immédiat.

Il est tout aussi important de créer un climat de confiance, notamment en expliquant clairement l’objectif du projet et en assurant une communication transparente à chaque étape.

Enfin, keep it simple : un assessment simple est la clé pour un déploiement à large échelle.